Carmen Rodríguez Pajares, gerente del Hospital Universitario de Salamanca, hace balance de su primer año y cuatro meses al frente del centro, destacando los avances en estabilización del traslado del complejo asistencial, la normalización de la actividad postpandemia y la consolidación de servicios clave.

Además, resalta el reconocimiento obtenido a nivel autonómico y nacional, así como la incorporación de tecnologías innovadoras como la cirugía HIFU, que refuerza la colaboración multidisciplinar en el hospital.

En cuanto a la gestión de las listas de espera, la gerente subraya la importancia de priorizar la atención según criterios clínicos y destaca el sistema de autoconcierto en horario de tarde para reducir los tiempos de espera. 

Rodríguez Pajares también aborda la humanización del hospital y la coordinación con Atención Primaria para mejorar la continuidad asistencial. Además, recalca la importancia de la investigación y la innovación como pilares fundamentales para retener talento y seguir posicionando al Hospital Universitario de Salamanca como un referente sanitario.

-¿Cuál es el balance de este periodo?

-"Ha sido un año de avances, de compromiso, de mucho trabajo, pero también de mucho reconocimiento. Hemos conseguido estabilizar el proceso de traslado del Complejo Asistencial, completar el funcionamiento de especialidades en su nueva ubicación y, sobre todo, lograr la recuperación postpandémica con una actividad asistencial totalmente normalizada. Ha sido un periodo de un trabajo profesional altamente cualificado".

-¿Qué ha sido lo mejor y lo peor a lo que se ha tenido que enfrentar?

-"Lo mejor ha sido ver la capacidad de transformación del hospital, cómo los profesionales han trabajado unidos y con ilusión para recuperar la excelencia clínica. Además, hemos recibido reconocimiento tanto autonómico como nacional, participando en premios como los 'Top 20', por citar uno de ellos, donde hemos sido bien valorado gracias a nuestros altos niveles de innovación y de excelencia operativa.

Lo más difícil ha sido la gestión del cambio tras la pandemia y la reorganización del sistema para adaptarnos a las nuevas necesidades. No es fácil retomar la normalidad cuando venimos de una crisis sanitaria tan grande, pero lo hemos logrado".

"Ha sido un año de avances, de compromiso, de mucho trabajo, pero también de mucho reconocimiento"

-¿Qué servicios han mejorado en este tiempo?

-"El liderazgo clínico en nuestro centro ha sido clave para avanzar en el trabajo colaborativo entre todas los servicios y unidades, no sólo en la parte médica, sino también en enfermería, TCAEs, celadores, y personal de servicios…, quienes contribuyen a mantener el centro operativo 24 horas al día, los 7 días de la semana, durante todo el año. Con un equipo en torno 5.500 trabajadores, todos aportan su esfuerzo con un compromiso y una gran ilusión por un proyecto compartido.

Un ejemplo claro de cómo el trabajo colaborativo ha dado frutos es la incorporación de la tecnología HIFU para tratar trastornos del movimiento, que ha sido posible gracias a la colaboración de cuatro especialidades: radiología, neurología, neurocirugía y anestesia. Este tipo de avances demuestra que el trabajo en red y colaborativo nos permite incorporar nuevas técnicas y servicios innovadores, como esta prestación autonómica, que no solo pone en valor el talento de nuestros profesionales, sino que también hace de nuestro centro un lugar atractivo para retener talento y para que futuros médicos elijan formarse con nosotros en el programa MIR. Esto es fundamental para la formación de nuestros profesionales en todas áreas, como enfermería, biología, química, farmacia y físicos hospitalarios… ".

-En cuanto a las listas de espera, ¿cómo se han gestionado?

-"Es importante hablar de prioridades clínicas más que de demoras. Las listas de espera en el hospital no sólo se gestionan por el tiempo de demora, sino, sobre todo, por las prioridades clínicas. El sistema establece tres niveles de prioridad: la prioridad 1, que asegura que los pacientes sean atendidos en un plazo máximo de 30 días, con los procedimientos garantizados incluso en los primeros 11-12 días si es necesario; la prioridad 2, que establece un tiempo de espera de hasta 90 días, dependiendo de la evaluación clínica de cada caso; y la prioridad 3, que se basa en el criterio clínico y las revaloraciones periódicas en función de la situación del paciente.

A nivel de Castilla y León, desde Sacyl se ha implementado un programa responsable de gestión de listas de espera, donde los pacientes tienen la opción de ser intervenidos en otros centros, lo que ayuda a disminuir los tiempos de espera. Este año, en el Complejo Asistencial de Salamanca, hemos realizado más de 600.000 consultas externas, lo que ha permitido una disminución porcentual en los tiempos de espera. Gracias al esfuerzo de equipos de enfermería, medicina y técnicos, y con un sistema de atención tanto en jornada de mañana como de tarde, hemos incrementado un 20% la actividad quirúrgica. Además, el aumento de actividad se ha concentrado en un 87% en jornada ordinaria de mañana.

A través de este sistema, los pacientes también tienen la opción de decidir si desean ser intervenidos en nuestro hospital o en otro centro, y Sacyl garantiza que se respeten los tiempos de espera establecidos para cada caso".

"Lo importante no es hablar de demora, sino de las prioridades clínicas"

-Se habla mucho de la humanización en el hospital. ¿Hay novedades?

-"La accesibilidad para los pacientes es una prioridad clave en nuestro hospital, y se basa en una estrategia clara dentro de la organización de Sacyl, que trabaja con el plan persona. El sistema de trabajo en nuestro centro se complementa con otras disciplinas a través de comisiones clínicas, como la Comisión de Humanización, que asesora a la dirección y forma parte de la Comisión Central de Garantía de Calidad. Estas comisiones se enfocan en desarrollar iniciativas y mejoras con una visión integral, tomando en cuenta todos los puntos de vista posibles.

Uno de los aspectos destacados de este enfoque es la mejora en la accesibilidad y los circuitos de entrada para los pacientes, asegurando que el proceso sea más eficiente y cómodo. Además, el sistema "Yo Informo" se implementa para garantizar que la información proporcionada a los pacientes sea clara, adecuada y oportuna, mejorando la comunicación y la experiencia de los usuarios. Este enfoque multidimensional y colaborativo contribuye significativamente a la mejora continua del servicio, con un fuerte compromiso hacia la calidad y la humanización de la atención".

-El servicio de Urgencias suele estar desbordado. ¿Cómo se está gestionando la situación?

-"El servicio de Urgencias es un pilar fundamental en nuestro hospital, ya que actúa como la puerta de entrada para los pacientes fuera de la jornada ordinaria de trabajo. Es un servicio altamente cualificado, con un equipo profesional que tiene una formación específica para atender a los pacientes según la prioridad de su demanda de salud. Para garantizar una atención eficiente, implementamos un sistema de triaje basado en un algoritmo diagnóstico que clasifica los casos según su gravedad y estima el tiempo de espera adecuado para cada paciente.

Las urgencias vitales siempre son atendidas inmediatamente, activando todo el equipo de manera profesional. Sin embargo, existen otras urgencias percibidas por los ciudadanos que, según el algoritmo diagnóstico, pueden esperar, garantizando que el circuito de entrada y salida se mantenga organizado y homogéneo.

Además, quiero destacar la colaboración con la Gerencia de Atención Primaria, que también tiene un servicio de Urgencias cualificado y trabaja de manera conjunta: el sistema de emergencias del 112. Es fundamental que los ciudadanos reconozcan en qué situación deben acudir al hospital o a la atención primaria, lo que les permite ser atendidos en el menor tiempo posible, pero con los mismos criterios de calidad y seguridad asistencial.

Para mejorar la coordinación entre los diferentes niveles de atención, contamos con una comisión de continuidad asistencial, donde las gerencias de Atención Primaria y Atención Hospitalaria se reúnen periódicamente para ofrecer un mayor apoyo a los profesionales médicos y de enfermería. El objetivo es garantizar una atención resolutiva y coordinada, priorizando la clínica y educando a los pacientes sobre la accesibilidad al sistema de salud, lo que ayuda a reducir la percepción de urgencia en situaciones no críticas".

"Nuestros quirófanos tienen un rendimiento por encima del 85%, lo que permite optimizar los tiempos de espera"

-En verano, ¿hay adecuación de camas y cómo se gestiona el periodo vacacional?

-"Nuestra plantilla es, sin duda, el motor que hace que esta organización funcione de manera óptima. Para garantizar que todos los recursos estén bien gestionados, trabajamos de forma profesional con diferentes calendarios y planificando en escenarios de estabilización de empleo. Esto incluye procesos como la Oferta Pública de Empleo (OPE) y concursos de traslados, lo que permite que los profesionales puedan acceder a otros niveles asistenciales si así lo desean. También facilitamos la movilidad interna, lo que genera una dinámica de movimiento de profesionales que optimiza el uso de talento dentro de la organización.

Este enfoque no solo favorece el crecimiento y la satisfacción de nuestros profesionales, sino que también asegura que podamos dimensionar adecuadamente la atención que ofrecemos, permitiendo que el trabajo se realice de manera eficaz y con los mejores resultados posibles. En este sentido, nos aseguramos de que todos los equipos estén bien formados y preparados para enfrentar cualquier desafío, manteniendo siempre un alto nivel de atención para nuestros pacientes".

-Finalmente, ¿qué importancia tiene la investigación y la innovación en el hospital?

-"El impulso a la investigación y la innovación es un aspecto diferencial en nuestro hospital, y refleja nuestro compromiso con la mejora continua. Toda la investigación que realizamos en nuestro centro se hace de manera responsable. Los servicios y unidades que conforman el Complejo Asistencial Universitario de Salamanca están muy comprometidos con la investigación, tanto a nivel nacional, como europeo.

Uno de los proyectos más destacados en esta línea es que hemos sido designados como Centro de Excelencia Europeo del Cáncer junto con otros ocho hospitales de España".

- Además, desde hace un año en el hospital está muy presente el concepto de "cultura de reconocimiento", ¿cómo habéis incluido este enfoque?

Una de las claves de este enfoque ha sido la creación de una cultura de reconocimiento, tanto interna como externa, que ha jugado un papel crucial en nuestro crecimiento. Este reconocimiento se ha trabajado de manera estructurada, a través de un sistema de votación anónima entre los diferentes colectivos en las tres áreas principales: enfermería, medicina y gestión.

Los propios compañeros han sido quienes han dirigido sus votaciones hacia aquellos profesionales que han destacado por su generosidad, compañerismo y dedicación. Este mecanismo interno de reconocimiento ha sido fundamental para motivar a nuestro equipo, generando un ambiente de trabajo positivo y colaborativo. Este tipo de iniciativas no solo fomentan el reconocimiento de los logros individuales, sino que también impulsan el trabajo conjunto y la continua búsqueda de la excelencia en todos los ámbitos del hospital".

"El servicio de Urgencias es la puerta de entrada del hospital, pero es importante que los ciudadanos conozcan los niveles de prioridad asistencial"